带领宅急送走出了危机实现了盈利
宅急送快运有限公司负责处理此事的一名李姓工作人员说，货物究竟在哪丢的，还不清楚。一般货品价值在2000元以上，他们都会建议客户进行保价。目前，liaili709zd公司正在调查此事，会和客户协商解决。
小学四年级女生谦谦性格活泼，喜欢唱歌、跳舞、画画，现在还加了一样——弹钢琴。她上过的特长班可多了：绘画班、舞蹈班、声乐班、英语班……现在爸爸又给她新买了一架钢琴，每周还要去钢琴老师家三次。平时上学，每个周末日程都排得满满的。放暑假了，更是要强化培训。平时上的补习班在暑期又调整了日程，还新增加了奥数班和游泳训练班。这些班里头，有的是谦谦自己喜欢、强烈要求爸爸妈妈给她报的，有的是爸爸妈妈觉得对学习有帮助，执意要为她安排的，谦谦不喜欢也得上。
“通过快递给青岛寄了18万元的服装，却被告知丢了7件，价值1万多元，快递公司还说因未投保只能按寄件的公斤赔。”在西安做服装生意的连先生对此很是想不通。
在西安中大国际代理一德国品牌服装的连先生，通过西安宅急送快运向青岛寄出两大箱共146件服装，价值约18万元，运费是272元。他被告知丢了7件货。经查，丢失的是3条休闲裤、4件夹克，价值13260元。连先生向快运公司索赔，可对方表示，由于连先生当时未填写保价单，按照公司规定只能按公斤赔偿。
连先生说，按照该公司的赔付原则，丢失的7件服装重量不会超过5公斤，只能获赔100元左右。
第一次见到陈显宝，是在本刊首届推出的“信心2009——快乐竞争力公司”的颁奖典礼上。让人想像不到的是，这位“抗危机能手”，竟然是一位性格如此随和的长者。在获得“信心2009——信心领袖”大奖时，他的获奖感言表现出其一贯的谦逊：“我只是宅急送在危机中的一个引路人。宅急送走出危机，是董事会和股东的全力支持，是干部的努力和全体员工对宅急送美好前景充满信心的付出。”
在宅急送工作了十余年的陈显宝，被员工亲切地称为“宝爷”。
宅急送作为中国本土快递业的代表，宅急送曾被视为家族企业成功对抗洋品牌的样板。但在2008年全球金融危机的冲击下，与美国华平的投资协议未能获国家相关部门批准，直接导致其向零散业务转型的战略决策宣告失败，并以盲目快速扩张所产生的巨额“战略性亏损”而告终。之后，宅急送创始人陈平休假，老大陈显宝接替了老幺陈平的总裁职务，从台后走到了台前。
对于胞弟陈平，陈显宝的评价是：“宅急送初期，是需要陈平这样的富有激情、敢干的创始人。”而对于他自己，陈显宝的评价显然是谨慎的。他说：“我是一个传统的人，但是我并不保守；我有激情，但决不张扬；我有追求，但我不会奢求。”
从幕后走到台前，陈显宝以自己在官场中得来的中庸与稳健之性格，很快地稳定了组织和团队。董事会制定的“注资金、换班子、调战略”亦被称之为“抢险三部曲”。“注入资金，是为了保证资金链的正常；换领导班子，是要保住经营管理和人心的稳定；最后才是调整战略，目的是为了企业的生存与发展的可持续性。”
陈显宝的“八字方针”——盈利、稳定、质量、效益很快奏效，在短短的三个月时间内，即带领宅急送走出了危机，实现了盈利。他乐观地告诉记者：“做企业一定要做行业的领先者，要做百年老字号。我们的目标就是把宅急送打造成一个家族控股的现代化企业，一个受市场青睐、客户喜爱的快递企业；把陈氏家族打造成一个成功的家族，一个对社会有贡献的家族，一个受人尊敬的家族。
“规模大不一定抗摔打，企业健康发展要构建软硬实力相匹配的治理结构。”
数字商业时代：可以说宅急送在去年秋走到了生死边缘，资金链断裂、亏损上亿元。你觉得除了受金融危机这种大环境影响外，是否还有内在的原因？
陈显宝：严格地讲，宅急送的危机我并不认为是金融危机带来的，而是宅急送在企业内部已经遇到了自己的危机，正好碰上了国际性的金融危机，只能说是一件雪上加霜的事。2008年是宅急送15年来真正第一次面临生死攸关的考验。
数字商业时代：宅急送具体遇到了什么危机？
陈显宝：表面上看是财务危机、信誉危机，归根结底是一次管理危机，是不尊重客观发展规律的总暴发。在发展核心竞争力方面，我们基本上放弃了核心业务，在有限的资源下分兵出击。从2005年到2006年，宅急送发展得很好，盈利水平、客户满意度、员工满意度都很高。当时宅急送只做国内快递业务。到了2007年初，宅急送拉开改革发展的序幕，开始有三块业务了，除了传统的快递业务，还有综合物流、国际业务。经过四五个月的发展磨合以后，陈平有了一个很大胆的决定，成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部。在这个组织结构下，宅急送总公司就成了一个空壳。而分公司也分成了快运公司、普运公司、运转公司，一个分公司分成独立的三家公司，人、财、物也都独立。管理是剪不断，理还乱。
到2008年8月份，宅急送开始出现资金链紧张，再加上半年内宅急送人员翻了一番，车辆翻了一番，管理成本亦大幅提高。质量在这一时期也降到了历史最低点。
数字商业时代：你觉得宅急送的问题是事业部制造成的么？
陈显宝：当时内部管理混乱到什么程度？客户不知道快递的物品去哪里，宅急送内部也找不到货到哪里去了，客户查货找总裁。在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家都会相互推卸责任，没有人站出来负责，因为没有一个统一的负责人。
